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小家电如何撼动大地球? --对家具业的启示

发布时间:2016-8-22 12:43:05  澳门金莎娱乐官网:

早在2003年,广东新宝电器股份有限企业(以下简称“新宝电器”)就已经成为全球最大的西式厨房小家电制造基地之一。当时的新宝电器通过承接来自欧洲的OEM订单,抢占了欧美大份额的市场。到2006年,新宝电器的国内外产销额已经超过30亿元,取得了令业界啧啧称赞的骄人业绩。
  
  从贴牌生产到自有品牌,短短几年间,新宝电器从之前的名不见经传到后来成为一个世界级的西式小家电的主流供应商。其发展速度之快、规模之大、效益之好令人称奇,不禁会让人产生一个疑问:小家电是如何走出一条“撼动大地球”不寻常之路?
  
  用“薪”创造奇迹在小家电行业,恐怕没有几家企业能有新宝电器这样大的魄力,愿意投入如此巨大的人力、物力和财力在产品的研发、设计和品质提升上。
  
  2007年,新宝电器的员工已经达到近18000人。其中,专业技术人员就有近2000人。而研发投入占销售收入的比例逐年大幅提高,仅2005年的研发投入就已超过1亿元。
  
  和很多OEM工厂一样,在最初阶段,新宝电器在薪酬管理上还只是粗放式的管理,甚至连薪酬都是由企业的财务部进行直接管理。随着企业的规模越做越大,对管理的精细化要求越来越高,这种薪酬管理方式显然已经不能适应形势发展的需要。为了积极探索薪酬管理的新模式,充分发挥薪酬的激励约束作用,吸引和保留一大批优秀的人才为企业服务,新宝电器在薪酬上提出了一个响亮的口号:打造与品牌战略相同的薪酬战略。具有一定竞争力和吸引力的薪酬水平,有力地保证了新宝电器在研发设计上的不断创新和产品品质的不断提升。
  
  “企业的思维发生了转变。大家要做国内小家电行业的领跑者,就必须要有与之相匹配的薪酬战略。”新宝电器资源支撑中心总监李亚平对《才富》说。
  
  事实上,新宝电器的整个人力资源管理由资源支撑中心和东菱学院两大平台进行运作和管理,资源支撑中心负责统筹管理企业的人力资源、行政后勤、信息技术、安全等多个领域的工作;东菱学院负责统筹管理企业的培训工作。作为企业核心的职能中心之一,资源支撑中心根据企业发展所处阶段的特点和要求,特意把除培训之外的人力资源管理划分成由人力资源部与薪酬绩效部两个独立的部门来分别进行运作。“大家是一个人力资源管理比较集权的企业,包括人力资源政策的制定、各种管理方案的实施,都由资源支撑中心负责。新宝电器目前拥有12家分企业和4个配件厂,整个企业人力资源的选、用、育、留、出,每一块都有很大的工作量。将人力资源管理进行分工、细化,不仅可以有效节约成本和实现精细化管理,更重要的是,工作效率和质量能得到很大的提升。”李亚平说明说。
  
  通过成立专门的薪酬绩效部来负责整个企业的薪酬、绩效和干部管理等工作,使得新宝电器在研发创新、品质提升和流程管理上焕发出新的活力与激情。
  
  薪酬与业绩直接挂钩为了保证薪酬水平与企业的战略定位相吻合,从2007年起,新宝电器与太和顾问等知名的专业机构合作,对同行业的薪酬水平进行调研分析,特别是对周边同类企业的薪酬水平进行调查、分析和比较,并在此基础上制定和形成企业具有一定竞争力并在合理范围内的薪酬水平。“对于一般岗位,大家考虑的是周边地区的市场平均水平,而对于像研发、品质、物流等关键岗位,大家的参考标准就是全国同行业的市场平均水平。”李亚平先容说。
  
  资源支撑中心薪酬绩效部经理尚光剑向《才富》先容到:“新宝电器在薪酬体系设计上采取以岗定薪,以能定薪,岗变薪变的原则,但由于产品开发、品质工程、供应链三大系统是企业关注的重点部门,为充分考虑到其岗位的重要性,对他们的薪酬结构设计比较特别,薪酬结构也相对灵活和丰富。同时由于大家建立了KPI考核模式,把薪酬与绩效进行挂钩,实现了薪酬与业绩的科学对接,真正达到以效取酬的目的,构建起良好的激励约束机制。”
  
  为做好企业的薪酬体系改革和设计工作,新宝成立了由副董事长亲自挂帅、总裁们组成的薪酬委员会。薪酬绩效部按照薪酬委员会的部署和要求开展工作,从工作分析入手,到人员和机构的整合,再根据每个岗位的工作职责、常识要求等几方面开展岗位评价,制定出每个岗位的薪级和工资标准,以此作为薪酬支付和调整的依据。最后,薪酬绩效部通过进行薪酬调查和薪酬测算等工作,逐渐搭建起整个企业的薪酬体系。目前,新宝已经完成了品质、人力行政、供应链等系统的薪酬标准设计工作,并逐步向其他领域深入实施。
  
  以OEM起家的新宝电器早就意识到:只有在产品设计、品牌等其他环节上才能获取更大的利润空间。2007年企业开始逐步实现从单纯地取样加工生产向产品外观设计过渡的发展模式转变,大力实施精品战略,走高端发展路线。而研发系统作为企业实施精品战略的“火车头”,其薪酬体系和结构的有效性自然受到企业极大的重视。
  
  “在研发系统,大家把企业目前的职称体系和薪酬结构统统打破,重新设计技术人员的职称体系和薪酬体系。”通过科学、合理界定每个技术职称级别的薪酬标准,让技术人员按照新设计的技术职称标准参与企业内部职称评审,根据每个人的工作能力、绩效、技术组织能力等重新进行职称评审,最后再将评审结果和新的薪酬体系直接挂钩,定岗定薪,定员定编。
  
  不仅如此,研发系统的员工在薪酬结构设计上,还直接与业绩挂钩。“大家每一位工程师所研发的产品直接由市场进行检验。产品卖得好,销售业绩高,工程师的薪资自然就高。新宝电器关于研发系统的薪酬设计,在全国同行业都是相对比较超前的。”李亚平谈到此显得十分自豪。这种薪酬模式极大地激发了研发人员的创造性和积极性。
  
  为保持研发队伍的稳定,新宝电器在制定相关的长期激励政策方面,也用足了心思。企业每年会选出一批优秀的高级工程师,免费送他们出国学习。而各种大大小小的管理类培训、专业技能培训则在东菱学院长期进行。同时,研发部门营造的工作氛围也是一种非常开放、放松的环境。“他们有专门的咖啡厅,甚至可以一边喝咖啡一边听音乐一边工作。”这些激励措施在新宝电器取得了很好的效果,据李亚平先容,新宝电器的研发系统人才流动率非常低,“很多工程师来到了新宝电器,就不想离开了。”
  
  据了解,由于研发和创新设计能力的大幅提升,使得新宝电器获得了有别于传统OEM企业的竞争优势,得到了诸如飞利浦、Kenwood等国际一流客户的青睐和赞誉。

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